Il Sistema di Gestione per l’Innovazione secondo la linea guida ISO56002

1. PREMESSA

“Un’innovazione è l’implementazione di un prodotto (bene o servizio) o di un processo, nuovo o considerevolmente migliorato, di un nuovo metodo di marketing, o di un nuovo metodo organizzativo con riferimento alle pratiche commerciali, al luogo di lavoro o alle relazioni esterne”.
Questa è la definizione di innovazione secondo l’OCSE (Organizzazione per la Cooperazione e lo Sviluppo Economico) e la Commissione Europea.
Secondo la Treccani un’innovazione è l’atto, l’opera di innovare, cioè di introdurre nuovi sistemi, nuovi ordinamenti, nuovi metodi di produzione.
La norma ISO 56002 , fornisce una guida per l’istituzione, attuazione, mantenimento e miglioramento continuo di un sistema di gestione dell’innovazione.
La linea guida è generale per essere applicabile a tutti i tipi di organizzazione, indipendentemente da tipo, settore o dimensione, nonché a tutti i tipi di innovazione (per esempio di prodotto, servizio, modello, metodo, spaziando da innovazioni di tipo incrementale ad innovazioni di tipo radicale) e relativi approcci (per esempio innovazione interna e open innovation, attività relative a user-driven innovation, market-driven innovation, technology-driven innovation e design-driven innovation).

2. LA ISO56002:2019

2.1. Sistemi di gestione

Un Sistema di Gestione (SG) è il risultato di azioni gestionali programmate e coordinate, procedure operative, sistemi di documentazione e di registrazione realizzati grazie ad una struttura organizzativa nella quale ruoli, responsabilità e risorse sono chiari e ben definiti.
Un’organizzazione sceglie di implementare un SG per raggiungere degli obiettivi:

• migliorare in modo efficace e continuo le prestazioni e i processi interni e il loro controllo;
• accrescere la capacità di soddisfare le esigenze e le aspettative dei propri clienti;
• diminuire i costi connessi all’inefficienza delle attività svolte;
• essere certificati da un ente terzo, imparziale e accreditato per dare l’adeguata credibilità al SG.

Esistono diversi sistemi di gestione, in base all’ambito a cui si vuole far riferimento (qualità, ambiente, salute e sicurezza sul lavoro, responsabilità sociale, energia, sicurezza delle informazioni, prevenzione della corruzione, innovazione). A ciascun sistema di gestione si associa una particolare norma tecnica volontaria, che definisce le regole cui il SG deve rispondere. Le norme sono elaborate ed emanate dagli enti di normazione che hanno valenza nazionale (per l’Italia l’UNI ), europea (CEN ) ed internazionale (ISO ).
L’indipendenza di ogni norma non esclude il fatto che esse abbiano strumenti e obiettivi comuni. È quindi possibile creare un sistema di gestione integrato andando a fondere, le peculiarità di ogni norma in un’unica prospettiva che permetterà di gestire nel miglior modo l’organizzazione nella quale il sistema di gestione integrato è stato implementato.
Nell’implementazione del sistema di gestione integrato è necessario seguire i seguenti principi:

• evitare le duplicazioni o la sovrapposizione delle procedure tra due o più sistemi;
• prevenire o eliminare possibili conflitti tra normative di per sé indipendenti;
• creare sinergie tra alcune importanti fasi gestionali, come la formazione, la revisione contabile, la documentazione e le attività di miglioramento (che interessano trasversalmente l’azienda).

Tutto questo si riflette sulla capacità dell’impresa di operare in ottica di efficacia ed efficienza globale, adottando strumenti che consentono di tenere sotto controllo i processi e le attività aziendali

2.2. La standardizzazione dei sistemi di gestione dell’innovazione: la norma UNI ISO 56002:2019

2.2.1. La struttura HLS

HLS è l’acronimo di High Level Structure (struttura di alto livello), un documento pubblicato nel 2012 dall’ISO nell’Appendice SL delle “ISO/IEC Directives, Part 1, Procedures Specific to ISO” che ha definito per la prima volta una terminologia e una struttura di base e delle parti di testo comuni per tutte le norme di sistemi di gestione, presenti e future.
Il principale vantaggio di cui hanno beneficiato le organizzazioni, grazie alla struttura HLS, è quello di avere un quadro comune per l’implementazione di un unico sistema di gestione integrato grazie a sistemi di gestione adattabili e scalabili che permettono una maggiore capacità di gestione della complessità.
La struttura dell’HLS (Figura 1), è indubbiamente snella, ma estremamente rigorosa e logica nel suo sviluppo. I contenuti riflettono l’esigenza di incrementare il valore aggiunto per l’organizzazione nel proprio contesto dinamico e competitivo; ne risulta rinforzato il carattere olistico della struttura: il sistema va innanzitutto costruito e valutato nel suo insieme, prima che negli specifici punti, e nella sua capacità di ottenere gli obiettivi. Il linguaggio utilizzato nella struttura ha accentuato gli aspetti di chiarezza, concisione, efficacia e verificabilità.

In termini generali si può affermare che:

• i punti da 4 a 6 definiscono dei requisiti generali di livello strategico-organizzativo, mentre
• i punti 7 e 8 specificano requisiti di valenza più tattico-operativa. È pertanto ragionevole che, nell’elaborazione di uno specifico standard di sistema di gestione, il maggior numero di integrazioni alla struttura dell’HLS si riscontrino in quest’ultimi.
• I punti 9 e 10 prevedono invece un insieme di consolidati requisiti per la necessaria “retro-azione” al sistema complessivo.

Vi sono espliciti e significativi riferimenti incrociati a livello di singoli requisiti. Ad esempio, rimanendo a livello strategico, nel punto relativo al contesto dell’organizzazione (punto 4) è richiesto di determinare i “fattori esterni e interni” (punto 4.1) e di identificare le “parti interessate rilevanti” ed i relativi “requisiti rilevanti” (punto 4.2). Al punto 4.3 detti fattori e requisiti costituiscono gli input fondamentali per la definizione del “campo di applicazione” del sistema di gestione. Ma anche in fase di pianificazione del sistema di gestione (punto 6) gli stessi fattori e requisiti divengono input per determinare i “rischi e le opportunità” e per definire le “azioni” per affrontare questi rischi e opportunità, azioni che devono a loro volta essere integrate e attuate nei processi del sistema di gestione stesso.

Altre sfaccettature del quadro concettuale di riferimento (framework) di cui HLS è portatore divengono maggiormente evidenti in presenza di una declinazione specifica del quadro stesso. Ad esempio, proprio i concetti di “rischi e opportunità” e le relative “azioni” sono ricondotti all’approccio sistemico noto come risk-based thinking.

In tale ottica, si individuano alcuni aspetti innovativi fondamentali derivanti dal framework HLS, tra cui:

• Contesto dell’organizzazione e parti interessate: all’organizzazione è richiesto di analizzare il contesto, in termini di fattori esterni e interni (ad esempio di tipo tecnologico, sociale, culturale, ecc.) che sono rilevanti per le sue finalità e il suo sistema di gestione, così come di identificare le parti interessate e relativi requisiti. Nel caso della qualità il cliente rimane la principale parte interessata, ma l’organizzazione deve tener conto di detti fattori e requisiti nella definizione del “perimetro” del proprio sistema di gestione e, più in generale, nell’attuazione dello stesso, per quanto pertinente in funzione dell’ambito: il personale per la salute e sicurezza sul lavoro, gli aspetti ambientali aziendali per l’ambiente, gli aspetti di consumo e risparmio energetico per l’energia, gli aspetti che riguardano l’innovazione, ecc.
• Risk-based thinking: in fase di pianificazione del sistema di gestione (punto 6) all’organizzazione è richiesto di definire e prevedere l’attuazione di azioni per gestire i rischi e cogliere le opportunità nell’ambito dei processi del sistema di gestione, nonché nella gestione della relativa documentazione. Il risk-based thinking si configura quindi come un vero e proprio nuovo modo di pensare (“forma mentis”), indispensabile in tutti i processi decisionali relativi al sistema di gestione. Affrontare sia i rischi che le opportunità costituisce una base per accrescere l’efficacia del sistema di gestione, conseguendo risultati migliori e prevenendo gli effetti negativi.
• Informazioni documentate: è un concetto generale e pervasivo che include tutte le consolidate forme di evidenze documentali relative al sistema di gestione (registrazione, procedura documentata, manuale, ecc.) e che si ricollega alla volontà di una maggiore flessibilità della norma rispetto ai requisiti documentali. Il concetto di informazione documentata sottende una responsabilizzazione dell’organizzazione nelle scelte inerenti alla documentazione da creare e mantenere, che deve essere funzionale alle sue reali esigenze e deve intendersi in tutte le sue forme (cartacee e digitali) *[“HLS: il nuovo DNA dei sistemi di gestione secondo ISO – di Giovanni Mattana (Presidente UNI/CT 016 “Gestione per la qualità e metodi statistici”) e Marco Cibien (Funzionario Tecnico UNI) – 2016]

2.2.2. IL ciclo PDCA nella norma “UNI ISO 56002:2019”

Il ciclo “Plan-Do-Check-Act” (PDCA) o ciclo di Deming è una metodologia iterativa che attraverso le quattro fasi (Pianificare, Fare, Verificare, Agire) ha l’obiettivo di gestire, controllare ed ambire ad un miglioramento continuo dei prodotti e processi.

Nonostante la sua origine facesse riferimento alla produzione di qualità per il cliente finale, ISO ha deciso di inglobare il ciclo nel modello del sistema di gestione dell’innovazione della norma “UNI ISO 56002:2019” in quanto esso permette di:

• ambire ad un miglioramento continuo del sistema stesso,
• assicurarsi che le iniziative ed i processi di innovazione siano adeguatamente supportati, dotati di risorse e gestiti,
• identificare e affrontare opportunità e rischi inerenti all’organizzazione.

La Figura 2 illustra come i punti da 4 a 10 possano essere raggruppati in relazione al ciclo PDCA. Il ciclo è istruito e indirizzato dal contesto dell’organizzazione (punto 4) e dalla relativa leadership (punto 5). Vengono, inoltre esplicitate le fasi delle attività operative (punto 8) all’interno di un funnel che parte dalla visione generale delle opportunità e si focalizza sempre più arrivando all’implementazione della soluzione innovativa.

2.2.3 I principi della norma “UNI ISO 56002:2019”

La costruzione di un sistema di gestione dell’innovazione, che sia in condizione di essere controllato, al fine di un suo miglioramento continuo, dovrebbe seguire questa serie di principi, Figura 3:

Realizzazione di valore:

• lo scopo della gestione dell’innovazione è quello di realizzare valore;
• il valore si realizza attraverso il processo di identificazione, comprensione e soddisfazione delle esigenze delle parti interessate;
• la realizzazione di valore, sia finanziario sia non finanziario, è vitale per la sostenibilità delle organizzazioni.

Leader orientati al futuro:

• gli sforzi consapevoli per sfidare lo status quo consentono all’organizzazione di bilanciare la focalizzazione sul presente e le prestazioni a breve termine, con la tensione verso opportunità di innovazione al fine di anticipare e creare il futuro;
• i leader all’interno dell’organizzazione ispirano e coinvolgono attivamente i dipendenti e le altre parti interessate al fine di innovare.

Direzione strategica:

• obiettivi e strategia di innovazione compresi e condivisi, in linea con gli obiettivi generali e gli indirizzi strategici dell’organizzazione, forniscono la base per allocare persone e risorse;
• l’orientamento strategico viene utilizzato per stabilire le priorità delle attività di innovazione, così come per definire il campo di applicazione per il monitoraggio e la valutazione e delle prestazioni e l’impatto dell’innovazione.

Cultura:

• per la gestione dell’innovazione, è necessario sviluppare valori, principi e comportamenti a supporto della creazione e realizzazione di nuove idee a differenza delle prassi tradizionali focalizzate su un’operatività efficiente;
• per conseguire l’innovazione, la cultura dovrebbe consentire la coesistenza di comportamenti orientati alla creatività e operatività.

Sfruttamento delle intuizioni (insights):

• lo sviluppo di soluzioni innovative dipende dall’identificazione delle esigenze stabilite e non stabilite;
• identificare le intuizioni (insights) che possono essere sfruttate per realizzare valore richiede un approccio sistematico, attingendo a diverse fonti di conoscenza;
• le intuizioni (insights) efficaci vanno oltre l’ovvio e incorporano una previsione strategica sulle esigenze e condizioni future.

Gestione dell’incertezza:

• bilanciare lo sfruttamento delle opportunità e la gestione dei rischi aumenta il potenziale di realizzazione di valore;
• l’applicazione di un approccio di portafoglio, che combina sperimentazione e sfruttamento, genera fiducia e crea resilienza per gestire l’incertezza.

Adattabilità:

• nuove idee e soluzioni richiedono spesso cambiamenti nelle strutture, processi, competenze, modelli e la capacità di rispondere di conseguenza, per questo, essere in grado di anticipare e comprendere sistematicamente la necessità di cambiare e rispondere ai cambiamenti è una capacità di innovazione essenziale.

Approccio sistemico:

• misurare l’interazione tra i processi di innovazione di un’organizzazione sviluppa la comprensione della loro interrelazione;
• la gestione dei processi come sistema migliora l’apprendimento organizzativo, l’efficacia e l’efficienza.

3. COME SVILUPPARE UN SISTEMA DI GESTIONE PER L’INNOVAZIONE

Lo sviluppo di un Sistema di Gestione per l’innovazione secondo la ISO56002:2019 si basa sulle seguenti attività:

1. Sviluppo del Sistema di Gestione per l’Innovazione
2. Audit Interno
3. Azioni correttive
4. Assistenza durante l’audit dell’ente di certificazione

3.1 Sviluppo del Sistema di Gestione per l’Innovazione

1. Assessment dell’organizzazione in merito allo stato attuale rispetto alla ISO56002:2019 e alle leggi applicabili in tema di innovazione e progettazione. Obiettivo: redazione di un documento di Gap Analysis fondamentale per definire in dettaglio le attività da svolgere (sia in merito al Sistema di Gestione e sia rispetto alla conformità legislativa).
2. Analisi del contesto in termini di fattori interni ed esterni rilevanti per le finalità e indirizzi strategici dell’innovazione e comprensione delle esigenze e aspettative delle parti interessate in ottica innovazione.
   1. Modalità: tale attività sarà condotta tramite interviste con i principali attori dell’organizzazione (Direzione e Responsabili delle funzioni) attraverso la proposta della struttura di analisi con le voci relative all’innovazione. Obiettivo: condivisione dell’analisi legata al contesto e relative aspettative e conseguenti azioni da implementare.
3. Determinazione dei rischi e opportunità del sistema di gestione per l’innovazione (approccio risk based thinking delle norme) per conseguire i risultati attesi, accrescere gli effetti desiderati, prevenire/ridurre gli effetti indesiderati, conseguire il miglioramento.
   1. Modalità: tale attività sarà condotta tramite proposta dell’approccio di risk based thinking con le voci relative all’innovazione con interviste alla Direzione e Responsabili di Funzione. Obiettivo: condivisione dell’analisi di Risk Assessment e conseguenti azioni da implementare in ambito innovazione.
4. Sviluppo della documentazione gestionale e operativa dei processi e degli opportuni indicatori per l’innovazione. Obiettivo: sistema di gestione documentato e verificabile. Si tratta di individuare un progetto/una commessa di sviluppo/R&S, raccogliere la documentazione e le modalità attualmente in uso e integrare/adattare per avere la documentazione necessaria a dare evidenza delle attività svolte.
5. Definizione della Politica per l’Innovazione, identificazione degli obiettivi di innovazione e definizione del relativo sistema di monitoraggio. Obiettivo: individuazione della vision per l’innovazione dell’organizzazione e degli obiettivi specifici da raggiungere.
6. Individuazione dei progetti di innovazione e definizione del Portfolio dell’Innovazione
7. Redazione del processo d’innovazione
8. Redazione del Manuale per l’Innovazione. Il Manuale non è un documento cogente per le nuove norme, ma rimane un documento importante per la conformità alle stesse e la facilità di verifica per l’auditor dell’ente di certificazione. Obiettivo: consentire una facilità di verifica rispetto ai punti della norma ISO56002.
9. Individuazione di alcuni strumenti per l’aspetto della consapevolezza previsto dalle norme. Obiettivo: facilitare la consapevolezza per l’innovazione
10. Diffusione in azienda della documentazione (approccio alla diffusione) con una sessione informativa al personale. Obiettivo: rendere il personale informato sull’innovazione e consentire un approccio proattivo del personale.

3.2 Attività di audit interno.

Obiettivo: verificare lo stato applicativo del Sistema di Gestione per l’innovazione.

3.3 Azioni correttive al Sistema di Gestione per l’innovazione

in relazione ai rilievi emersi durante l’audit interno. Obiettivo: rendere il Sistema di Gestione per l’Innovazione più allineato ai dettami della norma.

3.4 Assistenza durante l’audit dell’ente di certificazione

Obiettivo: supportare l’organizzazione in fase di audit dell’ente di certificazione.